Contrôler son destin

Jul 19, 2023

Fabriquer, acheter ou dire « au diable » et aller pêcher ? Tenter de « passer à la verticale » présente de nombreux obstacles. Es-tu prêt?

Travaillez assez longtemps dans l'industrie manufacturière et vous êtes sûr de recevoir un appel téléphonique désagréable de la part de ceux chargés de votre placage, meulage, soudage ou de toute autre opération couramment sous-traitée. "Désolé, mais il y a un problème avec vos pièces."

Bien sûr, le fournisseur proposera d’exécuter gratuitement le prochain lot. Poussez assez fort et ils pourraient même vous dédommager pour la ferraille. Mais il n’en demeure pas moins que vous devez désormais appeler votre client pour lui annoncer la mauvaise nouvelle, commander davantage de matériel et trouver le temps de refaire des pièces qui étaient parfaitement en état avant de quitter votre établissement.

Alors pourquoi ne pas garder les opérations sous-traitées en interne ? Il existe de nombreuses excellentes raisons de le faire, la moindre n’étant pas d’éviter la triste histoire qui vient d’être racontée.

L'intégration verticale permet plus de contrôle sur l'avenir d'une entreprise. Parmi les avantages potentiels figurent des délais de livraison plus courts, une plus grande réactivité aux demandes des clients et (probablement) des coûts inférieurs.

Le plus intrigant de tous est la possibilité de retirer du travail aux fous qui ne cessent de gâcher les commandes. Mais cela nécessitera probablement une expansion des opérations de l'entreprise, dans certains cas de manière substantielle.

Demandez à Larry Lukis. En 1999, l'ingénieur aujourd'hui à la retraite a lancé Protomold, un fournisseur « rapide » de pièces plastiques moulées par injection. Aujourd'hui, Proto Labs Inc. (Protolabs) est un fabricant international coté en bourse avec un chiffre d'affaires annuel de près de 500 millions de dollars, 15 sites et plus de 2 500 employés.

Basée à Maple Plain, Minnesota, Protolabs n'est pas entièrement verticale (très peu de fabricants le sont) mais elle fournit des services d'usinage, d'impression 3D, de moulage par injection de plastique et de fabrication de tôle, ainsi que de nombreux processus secondaires tels que la vapeur. lissage et gravure laser.

Certains de ces systèmes de fabrication, Protolabs, ont été développés par lui-même. D'autres, comme le réseau de fournisseurs de services de fabrication Hubs de Protolabs, ont été obtenus par acquisition. Dans ce cas, Dan Barsness, vice-président de l'intégration, est chargé d'intégrer les employés et les processus disparates de cette acquisition « dans le giron de Protolabs ».

C'est un gros travail, a noté Barsness. « Durant mon séjour chez Protolabs, nous avons réalisé quatre acquisitions. Compte tenu de notre taille et de notre envergure, nous réunissons généralement des experts en la matière pour aborder divers aspects du processus d'acquisition, qui comprend tout, depuis les finances, les ressources humaines et l'informatique jusqu'à nos stratégies de mise sur le marché et nos capacités de devis en ligne. Mon rôle est de superviser l’intégration de ces domaines et de diriger les équipes fonctionnelles travaillant sur la transition, qui devrait prendre quelques années en raison de sa complexité.

Rien de ce qu’il fait n’est inhabituel, et ceux qui envisagent une acquisition similaire devraient en tenir compte. Comme il l’a indiqué, amener tous les membres de deux entreprises ou plus à chanter le même cantique d’entreprise n’est pas une mince affaire. De nombreuses entreprises ont adopté des stratégies de croissance acquisitionnelle avec des équipes dédiées pour gérer ce qui constitue sans aucun doute une période perturbatrice pour toutes les personnes impliquées.

Citons par exemple Danfoss A/S, qui achète des entreprises industrielles et les intègre sous un système d'exploitation unifié, et Cisco Systems Inc., qui a considérablement étendu ses capacités de base au cours des dernières décennies grâce à une série d'acquisitions.

"Ce rôle est véritablement une forme d'art et il y a toujours quelque chose de nouveau à apprendre", a déclaré Barsness. « J'ai récemment participé à un forum McKinsey qui servait de camp d'entraînement éducatif sur ce sujet, où j'ai eu l'occasion d'apprendre auprès d'experts ayant géré des transactions importantes. Malgré les nombreux défis, cela a été une expérience d’apprentissage agréable et enrichissante.

Bien entendu, Cisco et Danfoss sont des géants, tout comme Protolabs, du moins par rapport aux autres fabricants envisageant leur première acquisition. Il n’en demeure pas moins que les transactions réussies nécessitent bien plus qu’une poche d’argent liquide. En plus de l'équipement et de la technologie, les acheteurs assument la masse salariale de l'entreprise acquise et, à moins que les nouveaux propriétaires ne souhaitent voir des décennies, voire des siècles d'expérience combinée, s'en aller, ils feraient bien de considérer les gens, dont beaucoup pourraient être contrariés par le changement de propriétaire. Être à l'écoute des employés facilitera non seulement la transition, mais peut également contribuer à éduquer et à enrichir l'acheteur. « La culture est une pièce importante du puzzle », a souligné Barsness.